Cztery kluczowe kompetencje trenera budujące współpracę w zespole
W psychologii organizacji szczególne miejsce zajmuje sztuka doboru ludzi na stanowiska, od których zależy nie tylko realizacja celów, lecz również efektywne zarządzanie zespołem.
Gdy mowa o trenerach drużyn sportowych, decyzje rekrutacyjne podejmowane są zwykle przez prezydentów czy dyrektorów klubów, kierujących się historią sukcesów kandydatów. Najtrudniejszym elementem tej układanki jest przewidzenie, jak dany człowiek w nowym środowisku poradzi sobie z materią najdelikatniejszą, którą jest zbudowanie zespołu opartego na współpracy.
W organizacjach, których siłą jest zgodność celów indywidualnych z celami zespołowymi (jak np. legendarna FC Barcelona czy pięciokrotny mistrz NBA Golden State Warriors) trener musi posiadać zestaw wyjątkowych kompetencji, często zwanych mylnie „miękkimi”, choć ich wpływ na wyniki drużyny jest „twardy”. Mówimy tu o kompetencjach behawioralnych, które są praktycznymi umiejętnościami, jak na przykład „planowanie strategiczne”. Mierzymy je Sytuacyjnymi Testami Decyzyjnymi, w których osoba badana ocenia jakość decyzji/działań w opisanej sytuacji. Wśród 19 kompetencji, które badamy w Instytut Gaussa, chcemy tutaj omówić tylko cztery, które umożliwiają trenerowi skuteczne zarządzanie współpracą jako procesem społecznym.
Zanim przejdziemy do wybranych kompetencji, omówmy krótko jak rozumiemy współpracę jako interakcję społeczną, której nie powinno się sprowadzać tylko do zachowań.
Definicja współpracy w organizacjach: jest to proces społeczny oparty na interakcji ludzi, zespołów, działów i całej organizacji, w którym generowana jest zgodność celów indywidualnych, zespołowych, działowych i organizacyjnych. Kluczową kwestią jest także budowanie konsensusu w interpretacji tego, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz zespołu, działu czy organizacji. Ważnym elementem tego procesu jest pogłębianie wzajemnej wiedzy o uczestnikach tej interakcji w odniesieniu do ważnych celów działowych i organizacyjnych.
Wśród wielu kompetencji kluczowych dla skutecznego trenera, cztery budują fundament. Są nimi Współpraca, Strategiczne, Organizacja Pracy oraz Wpływ.
WSPÓŁPRACA: umiejętność pracy nad (1) celami indywidualnymi i zespołowymi, (2) zgodnością postaw ludzi uczestniczących w interakcjach, (3) pogłębianiem wiedzy wzajemnej uczestników interakcji.
Z kompetencją „współpraca”, tak jak z innymi kompetencjami, warto pamiętać, że posiadanie jakiejś konkretnej kompetencji nie gwarantuje, niestety, że mamy silną motywację do podejmowania działań wykorzystujących tę kompetencję. Kiedyś boleśnie i przez kilka lat obserwowałem artystkę malarkę, która nie lubi malować, ale jak się weźmie do pracy to powstają wspaniałe dzieła. W poprzednim artykule z tego cyklu opisaliśmy cechę osobowości Consensio (nieposiadającą odpowiedniego przymiotnika w języku polskim), która motywuje nas do podejmowania współpracy. Przykład Guardioli, który u progu swej kariery trenerskiej w Barcelonie postawił przed drużyną cele jakościowe, a nie pucharowe, dowodzi wagi tej umiejętności. Zamiast mówić o trofeach, mówił o jakości, stylu gry, intensywności pressingu, odwadze i wysokiej linii obrony. Taki sposób prowadzenia drużyny zmienia nie tylko grę, ale i graczy, co dziś widzimy na przykładzie Raphinhi, który ze skrzydłowego stał się swobodnym kreatorem ataku.
Jednym z najtrudniejszych aspektów tej kompetencji jest godzenie indywidualnych pragnień z interesem drużyny. Iluż trenerów potykało się o opór zawodnika, który nie godził się na zmianę roli! W zespole Pepa na środku obrony grała wybitna para obrońców Gerard Pique i CarlesPuyol ale od początku był im potrzebny zmiennik. Nie kupiono go jednak, bo Guardiola wiedział, że Javier Mascherano — choć zawsze defensywny pomocnik — stanie się podporą defensywy. I stał się nią, pokonując własne ograniczenia i ucząc się nowej roli.
Umiejętność stawiania celów jakościowych pokazał również w pierwszym swoim roku w Barçy Hansi Flick. Położył nacisk na presję pod bramką przeciwnika oraz wprowadził ryzykowną taktykę bardzo wysoko postawionej linii obrony, która często łapie przeciwników na spalonym. W konsekwencji tych dwóch celów jakościowych odległości pomiędzy zawodnikami są małe i zmienia to ich grę. Wprowadzenie tych celów zmieniło także relację pomiędzy celami i jakością gry kilku zawodników. Najlepszym przykładem jest ogromna zmiana celów indywidualnych i efektywności w grze Raphinii. Zniknął problem w drużynie Xaviego dwóch prawych skrzydłowych: Raphinii i Yamala. Teraz ten pierwszy zaczął zdobywać w dużej liczbie bramki i asysty, a przemieszcza się swobodnie w różnych częściach ataku, często też rozgrywając. Przykład ten pokazuje, jaką rolę odgrywają cele i ich ścisły związek z konkretnym działaniem na boisku.
PLANOWANIE STRATEGICZNE: wyznaczanie i określanie kluczowych czynności służących do realizacji założonych celów długoterminowych; ustalanie związków przyczynowych oraz czasowo-przestrzennych pomiędzy nimi.
Planowanie strategiczne wykracza poza taktyczne układanki i dobór ustawień. To umiejętność nakreślenia długofalowych celów, gdzie każda decyzja jest krokiem ku tym celom, a nie reakcją na chwilową modę czy presję wyniku.
Ronald Koeman, którego kariery trenerskiej nie spina żadna logiczna klamra, zdaje się tej kompetencji nie posiadać. Jego pobyt w dziewięciu klubach, gdzie rzadko pracował dłużej niż dwa sezony, świadczy o braku wizji, o dryfowaniu raczej niż sterowaniu. Niektórzy fani zauważyli „brak skutecznej komunikacji ze strony Koemana na temat jego wizji zespołu i tego, jak zamierza sprostać wyzwaniom” (podkreślenia – VW). Koeman wypowiadał się jedynie o taktyce piłkarskiej a nie czemu ma ona służyć. Przeciwieństwem Koemana jest Guardiola — architekt gry, który potrafił od pierwszych dni wskazać drogę. Nie mówił o liczbach, lecz o tym, jak zespół ma grać i kim ma się stać. Ta przewaga wizji nad wynikiem buduje wielkość trenera.
Pracując z biznesem często widzimy, że epatuje się liczbami takimi jak zysk, wielkość sprzedaży, czy wielkość rynku, jednak firmy nie budują jasnej strategii organizacyjnej, czyli hierarchii celów, jak te liczbowe wyniki osiągnąć.
ORGANIZACJA PRACY: umiejętność organizowania pracy w sposób służący realizacji założonych celów; czyli m.in. wyznaczanie i przydzielanie kluczowych zadań do właściwych pracowników.
W futbolu — jak w życiu — nie wystarczy mieć dobrych ludzi. Trzeba wiedzieć, kiedy i gdzie ich postawić. Organizacja pracy to umiejętność kierowania zasobami, rozumienia, kto jest gotów, a kto jeszcze potrzebuje czasu.
Tu często potykał się Xavi, który nie zawsze potrafił wystawić młodych we właściwym momencie. Od samego początku swojej pracy trenerskiej starał się zwiększać obecność wychowanków Masii w jego zespole. W samym tylko roku 2023 w drużynie zaczęli grać bardzo młodzi zawodnicy: Lamine Yamal (16 lat), Fermín López (20 lat), Marc Guiu (17 lat). Problem tkwił w umiejętnym wykorzystaniu tych piłkarzy i pracy nad ich rozwojem. W pierwszych 27 meczach ligowych sezonu 23/24 Yamal zdobywał bramki lub asysty tylko wówczas, gdy grał w wyjściowym składzie (w 13.meczach zdobył 3 bramki i 6 asyst). Niezrozumiałe było także dla kibiców, dlaczego Xavi nie wystawił Yamala w trzech najtrudniejszych i najważniejszych meczach, tj. z Realem Madryt (13 minut), Atletico Madryt (13’) i Gironą (25’). A potem od 21 stycznia do 17 lutego Yamal grał w sześciu meczach po 90 minut. A stało się to tylko dlatego, że Rafinha był kontuzjowany. Xavi wiedział, że Yamal jest świetnym zawodnikiem, ale nie zauważył, że ten bardzo młody chłopak pokazuje swoje najlepsze umiejętności tylko wtedy, gdy gra od początku meczu.
Tymczasem Hansi Flick pokazał, czym jest prawdziwa organizacja pracy. Umiejętność czytania meczu i podejmowania decyzji w odpowiednim momencie sprawiła, że zmiany, które wprowadzał, potrafiły odmienić losy spotkania. Przykład meczu z Atlético Madryt (16.03.2025) gdzie, przy wyniku 0:2 na boisko w 67 minucie FerranTorres wyszedł z ławki i strzelił dwa gole, dzięki którym Barça wygrała mecz, jest tego najlepszym dowodem. Siedziałem wtedy na trybunach Estádio da Luz i w myślach błagałem trenera o zmianę już od 60 minuty. Przypuszczałem, że wstawi de Jonga, nie wiedziałem, że złapał kontuzję tuż przed meczem.
WPŁYW: umiejętność wpływania na ludzi, która wspiera cele organizacyjne i działa na ludzi motywująco. Jest to pozytywny wpływ na relacje pomiędzy ludźmi, wzmacnianie zespołu i organizacji. Opiera się głównie na taktykach wpływu „racjonalna perswazja” i „konsultacja”.
W zawodzie trenerskim ta kompetencja ma szczególnie duże znacznie w działaniu z zawodnikami. Część trenerów ogranicza się tylko do racjonalnej perswazji albo nawet tylko do wydawania poleceń bez ich uzasadnienia. A manipulacja polega na niestosowaniu wymienionych dwóch taktyk kosztem działania nie wprost. Względnie łagodną taktyką manipulacyjną jest inspiracja (repertuar dziewięciu taktyk wpływu został opisany w książce „Pięć wymiarów człowieka”), czyli oddziaływanie pozytywnymi emocjami. Jeśli jest jej za dużo, nawet w sporcie, to też jet źle, co pokazaliśmy w innym artykule na przykładzie stylu działania Pepa Guardioli. Inną, bardziej groźną taktyką manipulacyjną jest presja lub legitymizacja czyli powoływanie się na ustalenia lub przepisy.
Po przyjściu do Barçy na oficjalnej stronie pojawił się następujący opis filozofii Ronalda Koemana: “Jestem trenerem, który lubi, gdy jego drużyny są zdyscyplinowane i dobrze zorganizowane. Lubię dominować. (…). Organizujemy krótkie spotkania, ale dzięki nim przekaz jest jasny” (tłumaczenie i podkreślenia – VW). Jednak, mimo deklaracji, że ceni sobie dyscyplinę i jasną komunikację, nie zdołał odnaleźć się w barcelońskim etosie współpracy. Jego autorytarny styl zderzył się z kulturą drużyny, która ceni dialog i wspólnotę. W drużynie, która jest nastawiona na współpracę, styl autorytarny, szczególnie z takimi gwiazdami jak Messi czy Iniesta, nie może być skuteczny. Koemana zatrudnił Bartolomeu w 2020 roku, a zaakceptował Laporta, gdy został prezydentem 2021, ale zwolnił go w kolejnym sezonie.
Kompetencję trenera nazywaną „wpływ’ widać w grze drużyny na początku meczu i po przerwie. W koszykówce zaś skuteczność wpływu trenera jest widoczna także po każdej przerwie na żądanie. A drużyna Xaviego w sezonie 23/24 na 38 meczów ligowych straciła w pierwszych 12 minutach początku meczów lub po przerwie 12 bramek (7 na początku meczu i 5 po przerwie). Sugeruje to wniosek, że nie mobilizował odpowiednio swojej drużyny przed meczem lub w czasie przerwy. Natomiast w aktualnym sezonie na 27 meczów Barça straciła w pierwszych 12 minutach początku meczów lub po przerwie tylko 4 bramki.
***
Cztery kompetencje: Współpraca, Planowanie Strategiczne, Organizacja Pracy i Wpływ nie są teorią oderwaną od boiska czy codzienności szatni. Są kręgosłupem przywództwa w każdej organizacji opartej na współpracy. Tam, gdzie trener potrafi pracować nad tymi umiejętnościami, rodzi się wielkość. Gdzie ich zabraknie — pozostaje rozczarowanie. Niech zatem przyszli liderzy — nie tylko sportowi — uczynią z tych kompetencji przedmiot codziennej pracy nad sobą. Bo to one decydują, czy zespół stanie się wspólnotą zwycięzców, czy zbiorem rozproszonych jednostek, których ambicje nigdy nie stworzą wielkiej historii.
Victor Wekselberg
Ewelina Alwasiak
Pilkanozna.pl publikuje cykl tekstów autorstwa dr. Wekselberga oraz jego współpracowników z Instytutu Gaussa (igauss.pl) dotyczących szeroko rozumianej psychologii w sporcie – zarówno tej indywidualnej, jak i „zbiorowej”. Instytut Gaussa jest firmą doradczą badającą funkcjonowanie firm i pomagającej im w zakresie biznesowych strategii, doboru ludzi etc. Jeden z jego twórców, dr. Victor Wekselberg, na co dzień mieszkający w Katalonii, zajmuje się psychologią organizacji, także sportowych i ma w dorobku wiele prac związanych z tą tematyką.
Najnowsze
Co z obrońcą Cracovii? Trener zabrał głos
Ekstraklasa
Trener Motoru potwierdza. Odkrycie nie zagra z Lechem
Ekstraklasa
Sopić wyjaśnił, dlaczego Korona wygrała z Widzewem. Mówił o kilogramach i centymetrach
Ekstraklasa
„Wygląda na to, że będzie dłuższa przerwa”. Jacek Zieliński o kontuzji piłkarza
Ekstraklasa
