Polska Ekstraklasa

31.07.2015 09:00

Dariusz Marzec dla PN: Mówmy głośno, że liga jest dobra

Ekstraklasa SA od 1 lipca ma nowego prezesa. O dekadę młodszego od poprzednika, ze sportowym życiorysem i już doświadczonego w sportowym biznesie. Czy okaże się przygotowany do podwojenia frekwencji na polskich stadionach – a takie ambitne zadanie wyznaczył sobie Dariusz Marzec na obecną kadencję – przekonamy się za trzy lata.

ROZMAWIAŁ ADAM GODLEWSKI

– Jakim był pan koszykarzem?
– Byłem rozgrywającym. Zanim jednak do tego doszło, trenowałem piłkę nożną. Przez trzy lata grałem jako prawoskrzydłowy, naprawdę dobrze biegałem, stąd wybór pozycji, ale w pewnym momencie straciłem zapał. Nie wiem nawet z jakiego powodu, bo do dziś o wiele bardziej lubię oglądać futbol niż basket – wspomina Marzec w rozmowie z „PN”. – Moją rola na boisku koszykarskim było myślenie, prowadzenie gry, przez moment byłem nawet kapitanem. W sumie przez trzy lata znajdowałem się w kadrze pierwszego zespołu Stali Stalowa Wola, pograłem przeciw takim zawodnikom jak Dariusz Parzeński, który później został rekordzistą pod względem liczby występów w naszej ekstraklasie. Wtedy wydawało mi się, że jest to moja droga. Im jednak więcej trenowałem, mocniej dostrzegałem różnicę między sobą a najlepszymi zawodowcami. Pewnie dalej bym się rozwijał i spokojnie mógł grać w pierwszej lidze, a nawet w ekstraklasie, ale racjonalnie oceniłem szanse i poszedłem w biznes.

– Od razu, bez edukacji?
– To było połączenie jednego z drugim. Wybrałem uczelnię ekonomiczną. W biznesie, który polega na konkurowaniu, wcześniejsze doświadczenia z hali bardzo mi się przydały. Intuicyjnie czułem, że to moja ścieżka, chciałem dzięki uczelni wyjechać przede wszystkim na zagraniczne stypendium. I wyjechałem do Niemiec. To była realizacja pierwszego marzenia. Późniejsze, związane z pracą w wielkiej zagranicznej korporacji, i awansami co dwa, trzy lata, spełniłem również zgodnie z założeniami. W Monsterze nawet nie zauważałem, że pracuję, tak mnie to kręciło, tak to lubiłem. Tylko żona widziała, jak bardzo potrafię zagalopować się w pracy.

– W Monsterze miał pan kontakt ze sportem. I to przez duże S.

– Kiedy wychodziłem z Loreal Polska, miałem dwie, trzy propozycje pracy. Tam moje obowiązki byłe stricte sprzedażowe, natomiast w Monsterze chodziło o coś zupełnie innego – o zbudowanie brandu, a bonusem był fakt, że mogłem zajmować się sponsoringiem sportu. Przez trzy lata udało się wykonać naprawdę świetną robotę, jeśli idzie o rozpoznawalność marki. To wówczas po raz pierwszy poczułem siłę mediów społecznościowych. W najmłodszej grupie nasz produkt był rozpoznawalny dzięki globalnym filmom, które można było znaleźć w sieci. Dla rozpropagowania marki wśród starszych trzeba było znaleźć brudny sport motorowy, popularny w Polsce. Oprócz żużla nic się nie nadawało, a przecież mieliśmy już wtedy najlepszą ligę na świcie. Zaproponowałem jedyne logiczne rozwiązanie, czyli zrobienie promocyjnej lokomotywy marki z Tomka Golloba. Później skaperowaliśmy kilku innych ważnych zawodników z cyklu Speedway Grand Prix.

– Zdaje się, że to cecha wspólna ostatnich szefów Ekstraklasy SA i PZPN – kibicowanie Gollobowi.

– Kibicuje się najlepszym, to naturalne. To bardzo utalentowany sportowiec, już powoli kończący karierę, ale nadal świetny. Widziałem z bliska jak pracuje, nad detalami i kondycją, i była to wielka przyjemność. W Monsterze pracowaliśmy też z Krzysztofem Hołwoczycem, który również ma świetnie poukładane w głowie. Znakomicie wymyślił sobie przecież Rajd Dakar, dopasował własne uzdolnienia do wymagań. Trafił w punkt w rajdach terenowych. I bardzo fajnie – miejmy sportów narodowych, albo tylko takich, w których się liczymy, coraz więcej. I jak najwięcej zawodników na światowym poziomie. Bo to rozszerzy zainteresowanie sportem, rodzice przestaną masowo wypisywać zwolnienia z WF, każdy znajdzie coś dla siebie. A sport jest jedną z najlepszym metod wychowawczych.

– Zna się pan na futbolu?

– Od piątego roku żucia jestem obecny na piłkarskim stadionie, ostatnio byłem testowany przez jednego z dziennikarzy na znajomość zawodników z tamtych lat i całkiem dobrze mi poszło. OK, wiem, że w Polsce skala jest od zera do… selekcjonera, za którego chce uchodzić większość spośród 38 milionów rodaków. Zatem spokojnie w tej skali się mieszczę.

– Mietka Ożoga pan pamięta?

– O, to dla mojej Stali Stalowa Wola postać wręcz kultowa, więc nie mógłbym nie pamiętać. Z Tomkiem Kiełbowiczem przegadałem w ostatnich miesiącach godziny na korytarzach Legii na temat zawodników z naszego regionu, których potencjał był większy niż udało się zaprezentować na ogólnopolskiej arenie.

– Szef ESA nie musi znać się na piłce. Powinien za to znać biznes piłkarski. Jest pan już specem od zarządzania futbolem?

– Dużą wiedzę i przegląd sytuacji zdobyłem w Legii. Na początkowym etapie kandydowania dla wielu ludzi z zewnątrz było to problemem. Natomiast fakt, że przeszedłem przez tak wielki klub i zobaczyłem jak to jest zbudowane od środka i funkcjonuje, odbieram jako swój olbrzymi atut. Teza, że nie muszę znać się na piłce czy szerzej na sporcie – jest nietrafna. Piastując funkcję prezesa trzeba czuć specyfikę futbolu, bo dobre zarządzanie bez tego się nie obejdzie. To musi być miks znajomości sportowych niuansów i biznesu. Przecież pracując w klubie, w poniedziałek po przegranym meczu, kiedy jest czas na wewnętrzną żałobę, nie warto cisnąć nadmiernie nikogo i wdrażać nowych projektów. To że od 5 roku życia jestem obecny na stadionach i w halach, a oglądałem też z bliska – jako fan – Bundesligę i Premier League, daje mi odpowiednie spojrzenie również na kibica. A właśnie na kibica, czyli naszego klienta, musimy teraz w Polsce spojrzeć w sposób szczególny. Klient w każdej dziedzinie biznesu jest zresztą w centrum uwagi, bo płaci nasze rachunki. Na trybunach stadionów zasiadają natomiast ci, którzy płacą pensje zarządów, trenerów i w jakiejś części zawodników. Warto więc zadbać o nich, aby inwestowali więcej w swoją pasję.

– Czym konkretnie zajmował się pan w Legii?

– Moja rola jako dyrektora wykonawczego polegała na koordynowaniu całości sprzedaży i marketingu. Tak intensywnej funkcji, a pracowałem od 20 października do 20 maja, nie miałem nigdy wcześniej. Odbywałem po kilka spotkań dziennie: sprzedawałem, kupowałem, zarządzałem, negocjowałem. Właściwie wszystkie biznesowe role przetrenowałem pracując w Legii.

– Z sukcesami?

– Właśnie kończy się proces stawiania sieci Wi-Fi na stadionie. Bardzo intensywnie zajmowałem się tym projektem, który wyewoluował do stworzenia specjalnej aplikacji mobilnej. Wkrótce pojawią się usługi dla kibica, który chce popatrzeć nie tylko na widowisko, ale i mieć w tym czasie kontakt ze światem. Praca w Monsterze uświadomiła mi, że młodzi ludzie mają inne potrzeby i inaczej komunikują się ze światem niż generacja 30+. Młodzież może się nudzić podczas przerwy, udzielania pomocy medycznej, czy nawet wtedy, gdy przeprowadzana jest zmiana. Ludzie starsi nie zdają sobie nawet sprawy, że to może być powód do zniecierpliwienia nastolatków, tymczasem najbardziej popularne wideo oglądane w internecie w tej grupie wiekowej nie trwa dłużej niż trzy minuty. A przecież za chwilę roczniki, o których mówimy, będą dominowały jako klientela klubów piłkarskich. Dlatego podkreślam wagę projektu z Wi-Fi dla Legii, który zapowiadał się na taki, w który trzeba będzie sporo zainwestować, a na koniec dnia podniosłem ze znakomitym zespołem o około półtora procenta budżet klubu. Jak na osiem miesięcy pracy – to naprawdę niemało. Jeszcze kilka lat temu to było nie do pomyślenia, że polski klub znajdzie się w gronie europejskich pionierów, tymczasem to właśnie stało się faktem. Pod tym względem Legia jest na pułapie Ajaksu Amsterdam.

– Kiedy zaczął pan aspirować do roli szefa ESA? Dzięki promotorowi Maciejowi Wandzelowi, szefowi Rady Nadzorczej ESA?

– Gdybym rok temu usłyszał, że w moim CV pojawi się ścieżka w Legii i zostanę prezesem Ekstraklasy, to potraktowałbym te słowa z przymrużeniem oka. Równo rok temu poszedłem na stadion Legii i zacząłem rozmawiać o pozyskiwaniu przy Łazienkowskiej klientów biznesowych dla firmy, którą założyłem. Niedługo później dostałem propozycję, abym dołączył do klubowego menedżerskiego zespołu i swoje niestandardowe myślenie w tym obszarze wykorzystał dla rozwoju Legii. Równo dwa miesiące po zakupie karnetu VIP na mecze wówczas mistrza Polski, dostałem ofertę pracy przy Łazienkowskiej.

– Opłacalna inwestycja, nie da się ukryć.

– Z perspektywy czasu okazało się, że co najmniej niezła. Nie myślałem o takiej ścieżce rozwojowej, tymczasem okazało się, że mogę ponownie połączyć żyłkę sportową z biznesową. Jako student nie postrzegałem sportu jako oazy efektywności, mówiąc delikatnie. Za to już w ubiegłym roku zauważyłem, że moje doświadczenia zawodowe świetnie pasują do współczesnego futbolu. A nawet, że mogę dostarczać wartość do zespołu. To z pewnością zwróciło uwagę Macieja, z którym na co dzień nie miałem za dużo do czynienia. Widywaliśmy się z prezesem Wandzelem głównie na meczach, ale ja miałem tam do odegrania swoją rolę z klientami. Czasami rozmawialiśmy więc po skończonych spotkaniach. Byłem niezależny, moja kreatywność i pomysły nie były tłumione, nie musiałem tego akceptować na wszystkich ścieżkach. I to wtedy dowiedziałem się o poszukiwaniach nowego szefa ESA. A jeszcze szybciej – że moje CV pokrywa się z oczekiwaniami Rady Nadzorczej dosłownie w każdym punkcie: od kariery sportowej, przez biznes, doświadczenia w zagranicznych korporacjach, kontakty reklamowo-mediowe.

– Kiedy dokładnie okazało się, że wszystko tak idealnie się spina?

– W marcu, albo w kwietniu, w każdym razie w okolicy Wielkanocy. A kiedy Maciej przekonał się do mojej osoby, odbyłem spotkania ze wszystkimi innymi członkami Rady Nadzorczej.

– Najtrudniejsze było ze Zbigniewem Bońkiem?

Nie. Prezesa Bońka poznałem dopiero wówczas, kiedy prezentowałem program, bezpośrednio przed wyborem nowego prezesa. Za to osobną prezentację miałem na Lechu, w Poznaniu byłem z dłuższą wizytą. Bo jako główny konkurent Legii, ten klub jako pierwszy musiał wiedzieć, czy skalibrujemy swoje oczekiwania i kierunki. Rozmawialiśmy szczerze i otwarcie, o moim legijnym rodowodzie. Przekonałem, że moje doświadczenie zdobyte przy Łazienkowskiej, może pomóc także Lechowi. Nie jest przecież sztuką być mocnym klubem w słabej lidze. Sztuką jest podnieść siłę całej ligi.

– Jest pan mądrzejszy, jeśli idzie o znajomość bolączek i oczekiwań naszego futbolu, po spotkaniach z klubami, które miały miejsce od początku lipca?

– O ile z członkami rady nadzorczej rozmawiałem, prezentowałem program, o tyle w klubach głównie słuchałem. Chciałem skonfrontować opinię o lidze dwóch, czy nawet trzech prędkości z rzeczywistością. Przekonałem się, że nasz futbol jest mało ustandaryzowany. I ma duże rezerwy. Bo niewiele klubów ma długofalową strategię, co powoduje barierę między nimi a biznesem. Sponsorzy chcą słyszeć język celów, strategii i ambicji. Ten element trzeba poprawić, aby przyciągnąć w roli inwestorów, czy współudziałowców nie tylko pasjonatów futbolu. Pasjonaci już bowiem są w środowisku, pewnie zresztą wszyscy.

– Jak ocenia pan bilans otwarcia?

– Obecny moment jest ważny dla spółki. Zakończyły się negocjacje kontraktu mediowego, zaczyna się więc zupełnie inny etap. Skoro przychody z praw mediowych są zagospodarowane i stabilne na kilka lat do przodu, absolutnym priorytetem jest zajęcie się organizacją widowiska i wywindowaniem elementów sportowych na wyższy poziom. Musimy przekierować koncentrację pracy zespołu na kluby. Moim celem strategicznym jest podniesienie frekwencji. Jeśli patrzę na Niemcy, gdzie średnio 42 tysiące ludzi jest na każdym meczu, na dodatek przy 90-procentowym wypełnieniu stadionów, to autentycznie zazdroszczę. U nas statystyki są o wiele skromniejsze – 38 procent i lekko ponad osiem tysięcy widzów średnio na meczu. A przecież Polska jest tylko dwa razy mniejsza od zachodniego sąsiada, a zatem również duża.

– Nie jest jednak tak zasobna jak Niemcy.

– Po 25 latach bardzo Europę dogoniliśmy, a ceny biletów w Polsce są adekwatne do naszych zarobków, znacznie niższe niż na zachodzie. Dlatego nie tu szukałbym problemu. Frekwencja to mój cel podstawowy, ale aby ją podnieść, musi wzrosnąć poziom widowisk, atrakcyjność dnia meczowego na wszystkich stadionach, i ogólnie pojęta komunikacja. Teraz jest czas na zagospodarowanie właśnie tych obszarów.

– A ja myślałem, że priorytetem będzie znalezienie sponsora tytularnego.

– Musimy wybrać liderów poszczególnych projektów, również tego, który będzie kontynuował pracę nad pozyskaniem sponsora strategicznego. Przeprowadziliśmy rozmowy z wszystkimi potencjalnymi partnerami, a jest tylko kilkanaście firm w Polsce, które mają roczne budżety marketingowe mogące udźwignąć wartość naszego największego pakietu sponsorskiego. Będziemy do nich wracać, bo to nie jest sprzedaż worka ziemniaków. W różnych momentach trzeba będzie mocniej pedałować w różnych kierunkach. Teraz – do sponsora tytularnego. Tyle że w połowie roku budżety są rozdane, co nie ułatwia zadania.

– Monster wchodzi w rachubę – po starej znajomości?

– Nie, bo ma inną strategię marketingową. Piłka nie jest sportem ani brudnym, ani motorowym.

– Bierze pan zatem pod uwagę rozwiązania pośrednie – kilku sponsorów głównych zamiast jednego tytularnego? Najgłośniej mówiło się o Santanderze, ale do sfinalizowania rozmów nie doszło.

– Musimy mieć kilka dróg. Dlatego nie wykluczymy podziału pakietu na kilka mniejszych. Musimy dostosować oczekiwania do realiów rynku.

– Dlaczego kibiców jest tak mało na stadionach?

– Hodowaliśmy sobie braki frekwencyjne przez lata, nie rozwijaliśmy ludzi masowo poprzez sport. A wiadomo, że ci, którzy liznęli sportu, pozostaną wierni klubom, z których wychodzili. Nie wspierając przez 25 lat pracy z młodzieżą, nie wychowywaliśmy kibiców. Musimy się na powrót tego nauczyć, najlepiej w wymiarze lokalnym. Przekazujemy bowiem dzieciom złe wzorce. Nie tylko oglądając domowe mecze swojej drużyny przed telewizorem z butelką piwa w rękach, ale także nie chodząc na wybory. Zresztą nie oszukujmy się – afera korupcyjna, wcześniejsze częste incydenty na trybunach i wokół stadionów, także negatywnie odbiły się na frekwencji. Więc w sumie nie mamy wyboru – musimy się nad tym pochylić.

– Przez 3 lata kadencji chce pan wykonać organiczną pracę u podstaw, która na dodatek przyniesie efekty? O ile chciałby pan podnieść frekwencję w tym okresie?

– Dwukrotnie. Jeśli zapełnienie stadionów wzrosłoby do 80, a nawet 75 procent po trzech latach, byłbym już zadowolony. Tyle że to nie tylko mój problem, tylko ogólnospołeczny, bo stadiony zostały wybudowane albo z pieniędzy samorządowych albo z funduszy Unii Europejskiej. Trzeba więc nie tylko na forum Ekstraklasy postarać się wypracować skuteczną koncepcję, ale również w miastach, aby stadiony się zapełniały.

– Jest pan przekonany, że prezes ESA może cokolwiek zrobić z poziomem sportowym ligi?

– Nic nie zmienię, jeśli nic nie będę robił. Jeśli jednak będziemy jako spółka współpracować z PZPN w kwestii wymogów licencyjnych dotyczących profesjonalnych akademii piłkarskich, jeśli będziemy je rozsądnie certyfikować, to polska piłka powinna zacząć się rozwijać i podnosić poziom. A że efekty przyjdą po mojej kadencji? Mam tego świadomość. Przecież ja też nie zrobię w Ekstraklasie rewolucji, ponieważ nie ma takiej potrzeby. Poprzedni zarząd postawił finanse spółki na innym, lepszym niż wcześniej poziomie. Teraz z nc + razem możemy się skupić na podniesieniu jakości pokazywania Ekstraklasy w różnych wymiarach, a nie rozmawiać o cenie za prawa. Długofalowe myślenie jest konieczne w polskim futbolu. I wyjście do klubów, zwłaszcza tych, gdzie jest mało pracowników. Dla takich trzeba przygotować gotowe rozwiązania, łatwe do zaimplementowania. Kluby muszą czuć wsparcie spółki na co dzień, ale będziemy wykorzystywali też pomysły ludzi z klubów. Bo tam nie brakuje potencjału intelektualnego.

– Za 3 lata nadal będzie obowiązywała formuła ESA 37 w rozgrywkach najwyższej ligi?

– Kierunek, w którym poszła liga jest dobry. Meczów jest na tyle dużo, że więcej nie potrzeba. Tylko jakość dnia meczowego trzeba podnieść. Gdyby jednak okazało się, że coraz więcej klubów pierwszoligowych ma stabilną sytuację i są sensownie zarządzane, z dobrymi akademiami, wtedy można by pójść w stronę powiększenia ligi.

– Ma pan świadomość, że polska liga jest świetnie opakowana, dzięki ekstraklasowej spółce Live Park, ale produkt jest słabiutki?

Zupełnie nie kupuję takiego postawienia sprawy. Przecież w ubiegłym sezonie padało w ekstraklasie 2,67 gola na mecz. W spotkaniu Śląsk – Legia w pierwszej kolejce nowego sezonu aż 75 procent wszystkich podań z obu stron było celnych. Dlatego będę się upierał, że produkt jest atrakcyjny, bo to nie jest nieciekawa liga. Fakty, statystyki przemawiają na korzyść poziomu naszej ekstraklasy. Tylko za mało ludzi o tym wie. Dlatego warto mówić o tym głośno!

WYWIAD UKAZAŁ SIĘ W NAJNOWSZYM NUMERZE TYGODNIKA „PIŁKA NOŻNA”

Możliwość komentowania została wyłączona.